(三)学习与成长构面

　　此构面之主旨在使平衡计分卡之前三项构面(财务面、顾客面、内部流程面)能顺利达成，以实现企业长期成长之目标。此构面强调对未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然新设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、资讯系统及流程改善，透过员工能力之增强、资讯系统能力之增强、激励及授权一致性之增强等三个主要原则，以构建学习与成长构面的绩效指标。

　　在人员方面其滞后指标包括人事费用率、劳动分配率、劳动生产力、员工生产力、人力耗损指数、员工留任率、员工离职率、员工留任率、人机时效率、卖场人效与货架产出率，领先指针包括员工满意度、策略性职位员工适任率、员工技能评鉴合格率、员工平均培训时数、人才投资率、平均招聘时间、薪资贡献比、员工出勤率。

　　在资讯系统建设方面主要衡量第一线员工由资讯系统中获得工作支持的比率、工作对资讯系统的依赖程度、职能化资讯系统的建全比率与资讯系统的整合比率。

(四)财务构面
　　企业应针对其所处生命周期之不同阶段，采取不同的财务策略并决定适合的财务衡量尺度。企业生命周期可简化为三个时期：成长期、维持期与丰收期，无论企业处于何种阶段，均应配合营收成长和组合、成本降低／生产力改进及资产利用等三个财务性议题。企业在依自身所处之生命周期分析决定策略后，即可依表2-2找出各财务性议题适合之绩效衡量指标。

　　平衡计分卡包含的四个构面彼此支持，相互推动。以财务构面而言，它代表对股东的交代，要达到财务丰硕，必须满足顾客需求，为了使顾客满意，则有赖于企业内部流程的支持，包括创作产品、开拓市场及讲求效率与品质。上述的绩效，则依赖人力资源与资讯系统的搭配。因此，学习与成长的重要性更是不容忽视。企业在设计平衡计分卡时，必须考虑这四构面间的相互依赖、支持与平衡的关系。同时依其自身的策略、愿景按此四构面，分别为每个构面设计6-9个指标，以期能在符合成本效益的原则下，建立一个策略性绩效管理制度。

四、实施平衡计分卡之关键成功因素

(一) Kaplan与Norton (1996)、Lingle与Schiemann (1996)、Ittner与Larcker (1998)及Olve et al (1999)等多位学者对于企业实施平衡计分卡之关键成功因素的研究结果如下：汇总如表2-3。

(一)平衡计分卡导入障碍

1.根据本研究发现企业实施平衡计分卡时，常发生下列盲点，导致其施行成果不若预期：

1)未能衔接前段策略的形成的部分

　　Kaplan(1996)指出平衡计分卡是策略管理的工具，但问题是企业的策略又是如何的形成的却只字未提，或许他认为大家都应该要知道，但若前段的策略形成就有疑义时，后段的策略管理也就是毫无意义的事；所以很多企业不知道其KPI指标应该经由何种架构或逻辑推导出来，大多数都是看别家企业评估什么我们也来评估什么，然因企业间策略互异，一味套用将丧失获得宝贵经验与历程之机会。

2)未能衔接后段的个人绩效考核与薪酬奖励制度

　　Kaplan于文献中对KPI指标如何逐层分解到每个员工身上成为员工的绩效考核与薪酬奖励部分实在着墨不多，虽然有一张「个人计分卡」的表格资料，但对人力资源的绩效管理制度而言，功能实在是少得不知如何运用，造成人力资源管理的个人绩效考核内容与平衡计分卡无关，倘若指标未能分解到个人身上，势必会与个人绩效考核制度脱节，继而将与薪酬奖励制度脱钩，此必然会失去推动的动力。

3)策略规划程序是由下而上

　　CEO在做策略规划或年度经营计划及订定职能目标指标时，仍延用传统的做法，要求各部门各别订定后呈报，造成职能间各自为政，只有传统KPI指标想法，完全没有各构面存在因果关系的概念。

4)KPI选择不当

　　发展KPI没有策略地图做指引，常使企业于建置平衡计分卡所发展之主要绩效指针(KPI)并不等于企业的价值动因，大都是为有KPI而产生KPI，且又将KPI区分为定性指标与定量指标二大部分，致使部分指标无法量化而影响到绩效评估的公平性，也造成策略地图因果关系的「断炼现象」。

5)由财务部门或资讯部门主导平衡计分卡之建置

　　平衡计分卡的发展背景就是要打破以财务指标做为主要考核的迷失，实不宜再由财务部门来主导；有些企业认为平衡计分卡的实施须透过ERP/SCM/CRM/HR等软件系统的支持，专业经理人须大量采用资讯系统的数据做各种分析，并经由资讯系统提供数字仪表版与沟通平台，使CEO与各职能的管理变得更方、便更人性化，所以将BSC交由MIS部门主导，这就好比请公车司机主导交通部一样的荒谬，其结果当然失败。

6)经营管理体系与人力资源管理体系严重脱节

　　传统以财务为导向的经营计划与预算当然可以与财务指标紧密结合，但除了「不平衡」之外，其计划的层级最低到部门而无法深入到每一个人，至使组织的绩效与个人绩效脱节，造成员工绩效衡量体系与策略及绩效改善行动间无适当连结，无法发挥人力资源管理对企业应有的价值，以激励员工努力达成企业策略与目标。

7)缺乏完善的IT资讯系统的强烈支持

　　以一般企业现有的企业管理系统而言大部分属于交易系统，以dataflow的型式发展将数据库集中的功能，几乎都是提供低阶操作者键入资料、保存资料、做资料数据仓储的功能居多，如ERP/CRM/SCM/Her等，很少有专供CEO或高阶经理人做策略规划、经营管理、绩效追踪等可跨平台、跨数据库的相互截取资料、必要时能下钻数层或进行资料采矿的系统，并且在组织部门间对BSC的沟通上几乎也都没有专属的平台。
2. 吴安妮、周齐武与施能锭（2001）将企业在实施均衡计分卡的过程中，可能遭遇的问题汇总如表3-1。

3. 表3-1 实施均衡计分卡可能遭遇的问题

1.蔡佩娟(2001)归纳美国自1991到1997年11家率先施行均衡计分卡的企业所遭遇的困难分别是，缺乏完善的资讯系统、组织内部抗拒、量度失踪。其解决之道分别为，发展资讯系统、员工教育与发展管理流程。

2.根据本研究实地验证结果，导入成功的方法如下：

1)要能衔接前段策略的形成的部分

　　企业从建立使命与愿景至做长、中、短期经营计划，必须经过一系列思维慎密、逻辑严谨的经营分析过程，如SWOT矩阵分析、BCG与P&M分析、竞争五力分析、竞争态势分析…等等，才能得出合逻辑的经营策略与目标，以说服经营团队达成共识。接着必须要有一套目标筛选成KPI的法则，如采用「人本矩阵法」以急迫性、重要性、效益性、成本性四大构面，同时顾及BSC的构面完整性筛选并组合成「策略地图」与目标卡，及采「零基预算」模式，架构完成年度经营计划亦即「策略形成」阶段必先合理化。如图3-1

图3-1 战略形成＞战略管理＞绩效管理系统图

　　Kaplan 在他的已出版的论述中对个人绩效考核与薪酬制度如何与平衡计分卡配套，实在着墨不多，但本研究认为要能使组织绩效与个人绩效密切结合，企业导入平衡计分卡才有成功的可能，故应以职位说明书中的个人职责为准，将企业的KPI逐级分解到每一个职位中的每一个员工身上，成为个人KPI并做为员工个人绩效考核的重要一环，保证使个人的绩效与组织的绩效挂钩，再以个人绩效的达成论功行赏，使薪酬制度更具激励性与弹性。

3)策略规划程序应由上而下

　　为统一与体现企业的整体战略思想做为职能目标的设定的准则，策略规划过程应由上而下，CEO要以「策略地图」来说明，如附录一：大陆C电信公司策略地图为例，以求完整的阐述KPI的因果关系与组合后想达成的愿望。

4)应由人力资源部门负起企业导入平衡计分卡之责任

　　Kaplan的四大构面是以员工学习与成长做为平衡计分卡其它构面发展的基础，而员工学习与成长的职能角色，在传统的企业组织设计上都是属于人力资源部门的范畴；为求组织绩效与个人绩效相连结，组织目标与个人目标相连结，个人绩效的考核与个人目标的设定正是人力资源绩效管理中绩效考核与发展的一环，若由人力资源部门负起企业导入平衡计分卡之责任，正是符合组织功能设计的最小交叉原则，至此人力资源部门的角色才真正转变成「策略性」的角色，使人力资源部门能在企业的经营管理中扮演更积极的、举足轻重的功能。

5)建立支持平衡计分卡运作的IT资讯系统

　　企业在导入平衡计分卡时常发现数据的收集与分析的工作量太大，以现有的交易系统经人工加工不仅错误率增加、时差增加、人工成本也增加，完全不符合经营管理的分析与决策的效率，至使导入运作时困难重重，种下不易成功的因子，经本研究发现国外的专业BSC软件系统对「策略形成」与「个人绩效管理」二大领域提供的功能太少或扩展性不足、甚或没有，无法满足人力资源绩效管理与BSC经营管理结合的需求，就算采用能发挥贯穿BSC整体效益的部分仍然有限，是目前企业导入BSC不成功的因素之一；经本研究的具体个案实证的结论是「选择全方位的(SIS策略资讯系统+BSC平衡计分卡+PDS绩效发展系统)、适用的BSC软件系统当可有助于平衡计分卡的导入成功率」。本研究为BSC规划的系统如图3-2所示：

图3-2全方位BSC系统架构

表4-1海峡两岸对导入平衡计分卡的差异

李书行，1995，务实创新的策略性绩效评估，会计研究月刊，第113期，页15-23。
科普朗、诺顿著，朱凯道译，1999，平衡计分卡，台北：脸谱文化。
科普朗、诺顿著，远擎管理顾问译，2001，策略核心组织，台北：脸谱文化。
叶兰娇，2001，「实施平衡计分卡之关键成功因素探讨」，中央大学人力资源管理研究所硕士论文。
吴安妮、周齐武、施能锭，2001，探索实施平衡计分卡可能遭遇的问题，会计研究月刊，
第183期，页63-74。
蔡佩娟，2001，「平衡计分卡之量度发展与应用」，台北大学企业管理学系硕士论文。

二、英文部份

CPC International, 1996. Performance enhancement process for great performance.

Gomerz-Mejia, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., 1995. Managinghuman resources, NJ: Prentice Hall.

Kaplan, R. S., & Norton D. P., 1992, The balanced scorecard – Measures that drive performance, Harvard business review,P71-79.

Kaplan, R. S., & Norton D. P., 1996, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard business review, P75-84.