成功导入平衡计分卡首部曲——《战略拟定直射靶心》
　　　　　　　　　　　　　 　　　　————作者： 黄超吾 Peter （人本企管 总经理）

　　 当全球经济变化越来越快，产业的典范移转与经济发展版块的移动，WTO的关贸壁垒撤除，企业的地球村已快速的到来，带给企业的竞争压力也越来越重，当今的必须时时维持自己的竞争力，同时须不断的提高营运效率。所有的企业均在不断的思索「如何获取或建构下一步的竞争优势？我们的战略是什么？我们将如何有效的达成？」，这就说明了有伟大的战略，但如何化为具体的行动指标，能体现在员工的绩效考核之中与之连结，即成为当今企业管理上重要的话题。在此环境下，专家学者一直在找寻更好的经营管理与绩效管理的模式；因此诞生了「平衡计分卡」。
　　 此研究计划由学术界之哈佛大学教授Robert S. Kaplan及实务界之Nolan Norton的CEO－David P. Norton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨「组织未来之绩效评估制度」。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能将战略转化为行动，能将战略指标化的战略管理工具，更精确的说，平衡计分卡舍弃传统财务评估途径，寻求更适切的途径来评估公司政策的执行绩效与效果。此计划于1990年12月结束。之后，此计划的二位负责人相继于1992年发表The Balanced Scorecard－Measures That Drive Performance”于Harvard Business Review(Jan.---Feb.)，1993年发表“Putting the Balanced Scorecard to Work”于Harvard Business Review (September-October.)，及1996年发表“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”于Harvard Business Review(Jan.---Feb.)。这十多年来有不少的美国学界及实务界人士，对平衡计分卡之观念及运用情况相当感兴趣，Kaplan与Norton(2000)指出，2000年美国财星一千大企业已有超过四成导入平衡计分卡做为企业的绩效管理工具，实施平衡计分卡后让企业起死回生的案例比比皆是，如今平衡计分卡已经推广到世界各地的企业中，平衡计分卡是一套连续不断的进程，不仅是高阶主管的利器，也是组织内每一成员切身参与的工具。传统评估方法主要关切有形资产，平衡计分卡不一样，它的基本要旨就是公司不仅应该衡量有形资产，像组织文化、幕僚、策略等攸关绩效成果的因素，也都应该加以评量。

　　 财务绩效是一连串成功的营运战略执行的结果，平衡计分卡的平衡就在于它高度重视组织战略的多元量化评估技巧，而且可以使营运战略主题反映战略至上的方针。传统财务评估方法只会守住最低价格、最高获利的立场──然而这种逻辑只适合价格决定一切的单纯经济模式，在现实生活中，经济世界远比价格复杂多了：公司的服务、产品功能性、采购便利性等等其他重要变数也都举足轻重。事实上，行销专业的存在就是要掌握价格之外的变数，以影响采购定位（purchasing position），因此企业需要纳入与财务评估并非直接相关的层面，才能真正从平衡计分卡方法中获益。

　　经由笔者实际辅导企业实施平衡计分卡的成功经验归纳结论，企业导入平衡计分卡共分三阶段（如图）：

第一阶段「战略形成阶段」。 第二阶段「战略管理阶段」。 第三阶段「绩效管理阶段」。 第一阶段「战略形成阶段」 主要从企业的使命谈起，注重企业的中长期战略的描述，以一般企业常用的经营分析工具如SWOT矩阵分析与战略组合、BCG产品矩阵分析与产品战略组合为主轴，以建立企业的「顾客价值主张」及「战略地图」。 第二阶段「战略管理阶段」 主要从已确定的战略地图之下，如何找寻与战略地图相对应的主要绩效指标（KPI），并连结其因果关系组合成「因果关系图」，继而详细描述及定义KPI的衡量基准、公式与维护部门、方式，以及在实施的过程中如何沟通、指挥与监控，如何做好KPI的知识管理。 第三阶段「绩效管理阶段」 强调KPI如何从SBU分解至BU，最后分解至每个人身上，以进行绩效考核与绩效发展，特别注重职能设计、人力盘点、轮调、培训等以有效建构企业的人力资本与组织资本。