有人问起当代最实用、最结构化的战略管理工具是什么？我一定为大家介绍是「平衡计分卡」，我相信在未来十年它将成为企业经营管理的标准配备。我非常钦佩Kaplan, R. S., & Norton D. P., 这两位大师，在1992年首先提出平衡计分卡的管理思想，改变了经营战略规划只是形而上的观念，使之能与绩效考核深度连结，至此也将人力资源管理顺势提升到「战略性人力资源管理」的境界，也使得今后人力资源管理与经营管理结合的更为紧密。

从1999年开始，我第一次接触到「平衡计分卡」这本书，已令我十分向往，而后的「策略核心组织」与「策略地图」才陆续的体会出作者的思想，很幸运的从2000之后我有机会在北京清华大学、香港中文大学、及国内诸多企管公司教授平衡计分卡；并开始对企业进行咨询辅导平衡计分卡，在知识与经验的积累过程中发现，平衡计分卡仅是战略管理的工具，但前期的战略如何形成顾客价值主张，及后期的战略主题KPI如何分解到部门与每一个员工，成为人力资源绩效管理与发展的工具，书中提到的很少。

但对企业而言这是一个完整的经营管理流程与逻辑，所以在企业的辅导过程中我即着手研究改善之道，近二年来终于出现成功的案例，打通企业推展平衡计分卡的任督二脉，逐于今（2006）年将前期的战略形成阶段的知识与经验集结成汇整，先行出版这本属于平衡计分卡入门基础的书；不久的将来我会再出版「管理篇」，主要会详细解说战略主题常被采用的KPI定义、性质、描述、计算公式与，数据来源、拥有者是谁，以及实施平衡计分卡的过程中如果监控、追踪与管理，并辅以案例说明以方便读者运用。

另外还计划出版「绩效篇」，主要讨论战略性职位的职能评估，绩效考核与人力盘点、知识管理、接班人计划及如何建构学习型组织，特别加强对企业无形资产的探讨，以协助企业落实人力资源规划与执行，并支持战略的成功。

本书的基本架构共分三篇十三章；第一篇「战略管理」主要的目的在介绍何谓「战略」？、企业为何需要战略（第一章），并说明战略的依始是使命（第二章），然而，因一般的管理书籍对使命阐述的并不丰富，而平衡计分卡又十分依重使命的引导，故本书对使命的着墨较多些，平衡计分卡特别强调KPI与战略的连结，故在第三章专章介绍常用的战略方案，期望协助读者在研读或导入平衡计分卡时，对顾客价值主张与战略主题的选择时能有战略的基础认知。

第二篇「战略分析」主要的目的在介绍战略形成阶段之科学的、理性的分析模型、工具与方法，为平衡计分卡的战略取得奠定坚强的根基，本书提供了SWOT矩阵战略方案组合（第四章）、BCG矩阵战略方案（第五章），并以第三章的常用的战略方案带入SWOT矩阵战略方案中，延伸连结到第八章的战略地图之中。以第六章指导企业经营计划的重要性。

第三篇「平衡计分卡 -- 战略地图」主要的目的在介绍平衡计分卡的导入的第一步骤「战略地图」的形成，笔者积累数十个个案之经验发现，要能成功的导入平衡计分卡首先要建立导入与未来实施的团队（第七章），然后再按部就班的从顾客构面开始（第九章）确认顾客价值主张，再依此主张找出内部流程面的关键流程（第十章），并促使每一关键流程都能有一组「战略性的职位」、「战略性的信息系统」及符合战略的「组织文化」来支撑，即为学习与成长构面（第十一章）。

相信读者读到此必然已对平衡计分卡的理论基础及导入逻辑，有深刻的理解，但这还是无法保证导入成功，平衡计分卡在海峡两岸导入实施的企业到目前为止，毕竟导入失败的居多，所以笔者特地在第十二章专论，企业导入平衡计分卡的障碍，以及协助企业找到实施平衡计分卡之关键成功因素。当然，要能有效的推动一个跨多个职能领域，与快速的收集全公司所有有关战略管理需求的细部管理信息，本来就不是一件容易的事，此种要求也不是企业已往就有的经验，所以在第十三章提出了实用性与可操作性极佳的RBSC软件系统，以有效的协助企业提高平衡计分卡导入实施成功的机率。