2001年，爱立信宣布了瑞典公司历史上最大的损失。其股票市值总额从网络业务增长高峰期的1,310亿美元降到2002年底的110亿美元，手机的市场份额从20%降到不足5%。爱立信需要采用新的商业模式来跟进新兴技术。然而，由于组织的僵化，爱立信无能为力。唯一值得安慰的是，它的克星诺基亚也在疲于应付自己的问题。

　　应对外部突发事件

　　企业的学习逻辑随时可能被外部事件中断，比如出现了新的产品细分市场，或者是新的突破性技术，或源于行业外的事件等。一旦出现这种情况，成功的关键因素就随之改变。由于无法迅速适应新情况，企业很少能成功应对这些事情。

　　2000至2002年期间，随着电信行业泡沫的崩溃，诺基亚新的市场价值下降了三分之二，只剩760亿美元。为了回应电信、计算机、消费电子产品的整合，诺基亚新当选的管理层将战略重点由差异化转向开拓性。首先将手机事业部的产品与市场开发部门重新组合成八个面向客户的单位；然后将整个公司分成手机、通讯设备、商务应用和多媒体设备四个部门。不幸的是，集中精力内部重组并没有引发开拓性创新。相反，对新款手机的上市速度还产生了负面影响。

　　这部分解释了诺基亚与爱立信从2002至2004年所经历的时运逆转：诺基亚的股票市值总额下降而爱立信的却上升。截至2002年，诺基亚与爱立信并非仅仅是互相竞争；他们还与高通公司（QUALCOMM Inc.）、三星集团（Samsung Group）等其他对手竞争，争取下一代移动硬件与软件平台的控制权。正当诺基亚为应对突破性技术的浪潮进行重组时，竞争对手们将翻盖手机、彩屏等创新产品投入市场。诺基亚在这个过程中损失了市场份额。在重组以应对学习逻辑上的断点时，诺基亚又忽视了现有市场。

　　在诺基亚努力挣扎的同时，爱立信采取了孤注一掷的举动来挽救其手机事业部，推出了一项重大的睿智举措—可能是它自20世纪90年代初以来最佳的举措：与索尼公司成立合资企业。索尼公司和市场上通晓媒体技术和开拓性创新的企业相比一点也不逊色。生死一线，合资企业内部的气氛与刚创业的公司如出一辙。

　　在最初的一年，索尼爱立信移动通讯公司（Sony Ericsson Mobile Communications AB）即推出T68i彩屏手机，旨在占领尖端市场。新款手机在消费者中很受青睐。随后又推出了其他畅销型号，如P800、P900，这些手机结合了电话、电子邮件、摄像、电子记事簿的功能。作为新成立的公司，索尼爱立信比过去的爱立信更能灵活地应对竞争。2002至2004年期间，借助手机及电信基础设施经费大量拨款的支持，爱立信的市场价值增加了将近400亿美元。而诺基亚的市场价值则下降了50亿美元，只剩下710亿美元。

　　类似的例子可以在惠普（HP）与IBM 身上看到。当IBM奔腾向前拓展全球信息服务时，惠普则力争整合对康柏（Compaq）的收购，努力实现低成本与高技术的运作。两家公司市值相差1,000亿美元，看来IBM似乎将成为业界的胜利者。然而，2002年IBM成功并购普华永道咨询公司（PricewaterhouseCoopers Consulting），开始进入商业与流程转型服务领域。面对已经站稳脚跟的竞争对手，IBM在定位和整合已收购的咨询顾问群中困难重重。截至2005年初，IBM的股票价值下跌了2002年最高值的近四分之一。

　　战略转变中的重大举措利用企业以往的经验，这些经验或者来自早期，或者来自试验方案，或者来自小型的业务单位。人们必须了解所需的商业模式、组织要求以及领导能力。至少某些管理人员必须熟悉所需新能力的微妙之处。发起战略举措的人员也必须充分清楚他们的个人动机。一旦必要的因素准备就绪，管理人员必须毫不犹豫地将资源和决策权转移给代表战略新方向的旗手。

　　原文经许可，摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2006年冬季号，麻省理工学院2006年登记版权。Tribune Media Services发行。 李玉珍译。

　　Paul Strebel是瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的教授，Anne-Valérie Ohlsson是国际管理发展学院的助理研究员。（© 世界经理人）