作者：姜毅   

       所谓企业业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，依据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。我国传统的企业业绩评价主要依据财务报告资料，根据其揭示的指标来分析评价企业使用财务资本和实物资本为股东创造价值的效率。随着信息经济时代的到来，企业间的竞争已不再是单纯的技术、资本之间的竞争，而更多地表现为智力等无形资产的竞争，而传统的业绩评价主要是针对企业的有形资产进行，无法对无形资产和智力资产进行评价，但这些资产恰恰是企业在现代社会竞争中取胜的关键因素，传统的业绩评价体系已不能适应现实的需求；同时，传统的企业业绩评价主要采用财务指标进行评价，而忽视了对对非财务指标的关注，这无疑不利于企业的长远发展。因此，建立一套全新的业绩评价体系，将财务衡量指标和非财务衡量指标完美结合，以弥补传统业绩评价体系的不足，并将业绩评价和战略联系起来，己经势在必行。而平衡记分卡的出现，正是满足了这种要求，它在保留传统财务指标的同时，成功地引入了非财务指标，通过财务、客户、内部经营、学习与创新四个方面的指标对企业的业绩进行全面、综合的评价。平衡计分卡己经跳出了财务核算的范围，它与传统的业绩评价系统最大的区别就在于它所具有的战略性，有关战略的制定、沟通、执行和调整均可借助这个工具有效的完成。

 一、平衡计分卡的优越性

平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺顿研究院的执行长大卫·P·诺顿通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的公司进行为期一年的研究后，于1992年提出的一种综合业绩评价系统。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具，据权威机构调查：美国60%，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡80%的组织使用了平衡计分卡，在现代管理中它的优越性主要体现在如下几方面：

1．实现了业绩评价与财务目标的结合

企业战略体系是多层次的，要实现企业战略，首先要将其转化为具体的战略目标。企业的财务战略属于部门性战略，财务指标自然是描述企业战略的主要目标，同时也是企业其它三个方面非财务指标的出发点和归宿。企业在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。所以说，平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的评价将企业战略转化为具体目标和评价方法。

2．平衡计分卡建立了以因果关系为纽带的战略实施系统

平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工不断地进行培训。平衡计分卡就是根据这一系列因果关系建立综合的评价系统。

3．平衡计分卡跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟

实施战略的第一个障碍是无法让员工理解和支持企业战略，以及如何使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来。平衡计分卡所展示的财务业绩与业绩动因之间的因果关系，有助于员工对经营战略的理解和信任。同时，平衡计分卡从开始制定起就注重各部门之间的协调和沟通，它通过对学习与成长方面评价增加了企业上下交流的机会，使各部门在如何实施战略上达成共识。另外，平衡计分卡将企业战略目标及实施战略的措施具体化为各部门、小组和个人的业绩评价指标，实现了企业战略与各部门、小组、个人目标的结合。实施战略的第二大障碍是是战略实施中的反馈是战术性的，而非战略性的。平衡计分卡要求所有评价手段最终必须与财务业绩联系起来，如果平衡计分卡所运用的各项非财务评价指标都达到了目标值，而财务业绩并没有明显改善，这就提醒经理们需要对制定战略依据的一系列因果假设进行质疑并进行调整，或根据当前的迹象对企业战略进行修正。平衡计分卡通过对业绩监督为企业提供了战略性反馈信息，经理们可据此更新战略。

二、我国企业实施平衡计分卡遇到的问题

中国从2001年开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡，比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例，02年顺驰集团开始实施平衡计分卡，02年收入12亿元，03年收入40亿，04年收入100亿，短短几年成为全国年收入排第一的房地产企业。虽然一些应用平衡计分卡或得了成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样呢？实施中到底存在什么问题？究其原因与病症主要有以下几方面：

1. 缺乏高层的充分支持

平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。平衡计分卡在实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。而我国企业在实施平衡计分卡时只由一两个部门（如财务部或人力资源部）去做，或只是以中层主管为主导，而缺乏高层主管的参与，导致平衡计分卡实施的号召力不强，员工的积极性没有调动起来。

2．将战略目标简单地层层分解

建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门目标和个人目标，并设定各种业绩评价指标来帮助我们判断行动是否满足战略目标的要求。许多企业管理人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。实际上，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标，部门级的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。

3．与奖励机制脱节

战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多企业由于其平衡计分卡的关键评价指标值要么无法确定，要么只设一个值，难以确定浮动薪酬方案。导致平衡计分卡与奖励机制脱节，难以达到预期结果。