根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。《哈佛商业评论》更是把卡普兰教授提出的平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

　　平衡计分卡具有完整的战略执行体系，战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织是其中三个关键的战略执行要素，用战略地图描述战略，用平衡计分卡衡量战略，用战略中心型组织管理战略。三者之间的关系可以简单地用两句话加以概括：如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。

　　战略地图在企业当中发挥了什么样的作用呢？美国有一个著名的西点军校，已经有一百多年的历史，在这变化当中，很多课程都发生了修改，只有一门没有发生变化的，叫做《如何绘制和做成战略地图》，这个理念必须要讲清楚。商场也是如此，你要讲清楚怎么样为你的股东、客户创造价值。战略说不清楚、讲不明白，这是我们遇到的一个最大的难题。当你的利润增加的时候，可能是短期的，长期的，也可能是中期的，但是你必须要找到对应关系，如果你做的事对企业没有影响，那么你这个战略肯定不是成功的。平衡计分卡关注的是细分市场和目标客户，这方面的例子很多，我们的中移动和联通在市场上推出了不同的套餐，这说明他们在找自己的目标客户，要采用不同的的方式来满足他们的不同需要。在这个方面，卡普兰的理念是有所为，有所不为，并不是说要把所有的事都做好了，我们要做那些让客户满意的事，只有这些事安排好以后，才能在财务方面反映出我们的短期效益、长期效益。战略地图这本书重点的研究就是无形资产方面，包括人力资源和软件方面。卡普兰先生的观点就是无形资产本身并不会创造价值，只有它支持我们的硬件时，才会转化为有形资产。

　　企业要想做大的话，就要构筑企业规划流程。美国有一所著名的学校麻省理工学院，和哈佛之间有一条河，两所学校的赛艇队就在这条河上进行比赛。卡普兰先生说，一个赛艇队能不能获胜的关键是，在一个赛艇上都是身强力壮的小伙子，如果单人比赛的时候是不分高低的，如果是一个团队的话就要讲究协同的问题，舵手站在船头指手画脚的话是不行的。我们传统的观点里面，尤其是国有企业先有子后有母，民营企业通过并购的方式快速成长，今天的企业集团总部不是一个费用问题，而是一个价值的创造问题。总部也是一个价值的创造中心，总部的价值是怎么体现的呢？可以通过财务的集中管理，来有效提升集团整体的价值，这比单独的企业去做融资的价值要大；还可以在统一的品牌里面运作，不同的企业之间可以共享客户资源；可以共享一个价值主张，提供全面解决方案，因为我们给客户提供的标准是统一的；从客户流程讲可以共享很多服务，可以有统一的人力资源标准和财务标准，可以整合。

　　在学习成长方面，集团的价值在人力资源、信息资本，企业的组织基本方面可以共享一个平台，在信息化方面有统一软件，在组织资本和文化方面是一个集团而不是多个公司，这就是在集团层面发挥价值。有一个核心的问题是企业的战略必须清晰地描述出来，向上可以和董事会进行沟通，往下和每一个子公司的业务对接。总部是没有直接客户的，要利用平衡计分卡把想做的事情进行量化，在企业整体的计分卡构建清楚后，分解到集团的各个部门。

　　作为国外的理论，一百多年的管理史都是产学研的结合，希望大家在这个平台上发挥各自的优势，共同提升中国企业的管理水平。