绩效管理体系与全面预算
　　目前，有大部分的管理者对全面预算的概念仅仅止于财务预算，同时亦以为财务预算的制定是财务部的工作。实际上，整个经营战略与计划均会体现在财务预算上。财务预算的范围不仅是销售收入及利润水平的预测，它应包含销售收入预算，从而产生的费用与成本预算，需要配套的固定资产采购预算、人力资源管理中的工资预算及人数预算等内容。

　　如果光有预算的制定，而缺乏预算的监控，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就变成一套放在书架上的美丽文件。事实上，绩效管理体系的执行是可以有效地对预算进行监控，因为绩效管理体系中目标值的来源大部分是取自预算中的数字。由此可见，绩效管理体系与预算关系的密切程度。

　　由于上述原因，如果要做好绩效管理体系，企业必需有一套完善的预算系统。通过定期的考核，提高员工对于预算的严肃性，同时确保企业的发展方向紧紧跟随着计划来走。

　　平衡计分卡的应用
　　平衡计分卡是绩效管理中不可缺少的一部分。它的出现是在90年代初期，在商业界应用的时间不算很长。平衡计分卡的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。

　　权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。譬如，对销售人员的考核，一般都会包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业，其发展战略假设是尽量扩大市场份额，而对于流动资金的占用可以暂时让利给客户。这样对于销售人员的考核，大部分的权重肯定落在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，为了进一步降低成本以增加竞争力，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。

　　理论上，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具。但是目前大部分中国企业都是处于竞争激烈的市场中，汰弱留强的情况非常普遍；再加上平衡计分卡对大多数中国企业管理者来说还是一个新的概念。因此，对于一些在内部管理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般不建议采用平衡计分卡，而把所有指标均视作权重均等和必需完成的任务，以避免在管理上可能造成的混乱情况。

　　个人的绩效管理
　　虽然关键绩效指标的要点众多，但是对于个人的绩效考核，却未必每个岗位都同样能理出适用的关键绩效指标。例如很多企业对于员工的考核都有以下的指标：有否完成领导交付的任务。此指标在特性测试中有几项是过不了关的，例如它不可量化（除非是领导交付任务的完成率）、获取基本资料的成本很高（由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确算出完成率，必需要首先把所交付的任务一一记下来，再看看哪一项已经完成）等等。

　　实际上，一般的情况只有三类的岗位有关键绩效指标：部门的负责人、销售人员和项目组员。除此以外，别的岗位一般比较难以找到适用的指标。

　　那么对于个人的绩效考核应该怎么做？企业可以考虑以下两个做法：
　　1．比较简单的办法，是由上级与下级直接的沟通，在互动的情况下，定下下属未来一年的发展重点及要完成的任务。这方法的优点，是被评估者的充分参与使其更容易接受评估的方法；缺点是在企业里没有一个统一的系统，相类似的岗位在部门甲跟部门乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的现象。　　

　　2．用统一的能力模型框架（Competency Model），对每个岗位所需的共性能力（如沟通技巧、信息处理与分析能力等）及特性能力进行考核。此方法的缺点是设计比较复杂，操作的成本也相对较高；其优点是统一，同时亦向管理层提供比较全面的参考，协助其在招聘及培训时寻找所需要的技能。

　　相配套的激励体系
　　一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励及惩罚表现好与坏的员工。激励的手法众多，主要视企业的承担能力、行业特性与员工的取向而定。

　　值得讨论的是近年来比较流行的员工期权。根据美国的一个调查显示，利用员工期权作为激励手法的企业，其运营效果是比其它没有期权激励的企业较好的。

　　员工期权的优点确实不少：
　　* 减少企业在工资成本上的开支；　　* 由于员工在期权上的获利，在某程度上是与企业的业绩挂钩，无形中形成了员工致力为企业创利的精神；　　* 通过控制期权的可套现年限，达到长期挽留员工的目的等。

　　但由于国内的股票市场相对国外而言，成熟度较低，股价的变动与业绩的表现未必挂得上钩，造成期权持有者均抱着比较短视的态度，急于套现。这样一来，期权本身能起到多少激励员工为企业创利的作用存在疑问。再加上目前有关期权的法律还在完善的过程当中，要实施期权的企业宜三思而行。

　　由于以往根深蒂固的大锅饭概念不可能一下子改变，因此，企业在进行绩效管理体系改革的时候，必需考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行是很难达到理想的效果。因此，在考虑一个集成化的绩效管理体系时，转变促成是不可缺的少的考虑因素。