绩效管理的思想和理论发展一直围绕着“管什么”和“怎么管”的主题。对这样本质的问题的不同回答，构成了不同的绩效管理思想。

（一）什么是绩效？
绩效有组织绩效和员工绩效两个层面。我们这里更多关注员工绩效。那么员工的绩效指什么呢？有的学者也把这个问题看作是绩效的结构问题。对绩效的定义，主流的观点主要有两种，一种把绩效看作为一种结果；另一种则把绩效看作为个体的行为。这两种观点，构成了“任务（目标）管理”思想和“过程（工作）管理”思想的分野。

1.结果绩效
“任务（目标）管理”的思想认为绩效是结果绩效，可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解和接受；同时衡量结果绩效时操作性强，有利于明确具体的指标，容易保持客观性。

2.行为绩效
“过程（工作）管理”思想虽然同样将组织目标放在首位，但更重视目标的实现过程，因此不同意把绩效作为产出或结果，认为绩效是行为绩效，受各种环境因素和个体因素的影响。这种思想注重员工工作过程的规范、努力程度、动机、人际等因素。

3.调和而成的任务绩效与周边绩效
1990年，Compbell等人调和了上述两种思想，提出了涵盖8种绩效成分的绩效模型。这8种成分包括：职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、文字和口头沟通、努力、遵守纪律、为团队和同事提供便利、监督与领导、管理。并以这8种成分描述所有职务的绩效结构。1993年，Borman和Motowildo将这些指标合并为任务绩效（Task Performance）和周边绩效（Contextual Performance）。1994年Motowildo和Scotter对美国空军人员为样本的研究，实证地区分了任务绩效和周边绩效。1996年，他们再次将周边绩效分为职务奉献（Job Dedication）和人际促进（Interpersonal Facilitation）两个方面，并发现人际促进对整体绩效的影响十分明显。但对所谓周边绩效的质疑和反证也时有出现。1999年，Conway将研究扩展到管理职务，结果发现周边绩效中的职务奉献独立地对管理职务的整体绩效发挥作用，而周边绩效中的人际促进与管理职务的任务绩效却有重合。实际上，对于非管理职务的而言，任务绩效中也包含职务奉献的成分，而人际促进则单独发挥作用。这表明，基于对军队工作绩效研究所提出繁荣所谓周边绩效，可能缺乏普遍意义上的代表性，概念的基础也还存在问题。应用周边绩效的指标体系进行绩效管理可能会由于作用机制不清晰、指标体系复杂，使绩效管理的效率和效果受到消极影响。

4.个体特质也是绩效?
除此之外，也有人认为广义的绩效应该是包含人员个体特质（如职业道德、个人能力、忠诚度等）在内的系统。这是因为个体因素影响整体绩效，知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而个体的其他特点，如性格、能力等，被认为是其他决定因素的潜在前提。个体因素对于绩效管理的重要性在于；员工们会将它们带到工作中去，从而影响绩效表现。

孙健敏和焦长泉在2002年提出个体特质绩效与任务绩效和人际绩效并列，对整体绩效发挥重要作用。这种观点没有得到广泛认可。因为从逻辑上讲，如果影响整体绩效的个体因素算作绩效，那么发挥同样影响作用的环境因素是不是也构成绩效呢？

但这种将绩效范畴扩大的思想在我国影响深远，在党政机关、事业单位中长期以来广泛应用“德、能、勤、绩”的考核指标体系，这种传统的对人的“德、能、勤、绩”的考核从行政部门延伸到企业，直到目前，仍然有许多企业在考核的时候，习惯成本能地拿出“德、能、勤、绩”的法宝。关键是真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实，这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德、能、勤、绩”是员工全面考核，而不是绩效考核；考核的是人，而不是人的工作表现。现代的绩效考评原则恰恰强调：我们不是考核“人”。不是说“德”、“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在晋升决策过程中进行考核，“德”、“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”、“能”是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。

以“德、能、勤、绩”法为代表的一类绩效管理方法，在考核标准、权重设置、评价方法等方面往往流于主观，公正和公平性受限，影响激励作用的发挥，也不容易突出组织目标，因此不适于在企业中应用。这一类绩效管理方法所体现的个体特质绩效思想影响如此深远，却是既反映了我国的体制惯性，也反映了重德的传统文化的影响。