一、绩效管理是什么？
首先要明确，绩效管理（Performance Management，PM）≠绩效考核或绩效评估（Performance Appraisal，PA）。

在当前的绩效管理实践中，存在一个严重的误区：谈绩效考核的多于谈绩效管理的，谈结果的多于谈过程的，系统地看待绩效管理的就更少了。谈绩效，言必称考核；谈考核，言必称量化。似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言。似乎做了指标的量化，做了考核，就是做了绩效管理。其实，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

（一）绩效考核
绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域，罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。

简单而言，绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。

绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。Spangengerg在1992年指出，传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。张俊伟在论述绩效考核和绩效管理的区别时，有一个形象的比喻：要帮助种庄稼的老农提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底并不会收获更多的庄稼。而这就是单纯的绩效考核。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展。

（二）绩效管理
绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的，但最初却是以否定和摒弃的姿态出现的。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章，不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》。而提倡对绩效评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。
Nickols认为，从绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则：其一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；其二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；其三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；其四，员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。Tom Coen和Mary Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这些观点包括了现在公认的绩效管理的大部分内容。

因此，我们可以将绩效管理概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中，经理人与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。

（三）绩效考核与绩效管理的关系
由此可见，绩效考核与绩效管理的密切关系。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

但是，两者之间的区别和差异还是十分明显的，主要的区别在于：
绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；.
绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结，更注重结果；

绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果；

.绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；

绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则容易使经理人与员工站到对立的两面。

通过对绩效考核与绩效管理的辨析，我们可以看出，当前中小企业的问题其实不是单纯的绩效考核的问题，而是绩效管理的问题。公司在过去的三个月间，通过组织结构调整、业务流程再造和制度化建设，在解决各自对应的问题的同时，也正是在解决绩效管理的问题。